Es inevitable cometer errores, antes o después, en la relación con los clientes. Son muchos engranajes los que tienen que funcionar coordinados y en el momento en el que introduces al cliente en la maquinaria, incorporas más variables de las que se pueden controlar. Los errores suceden y en función de la preocupación o disciplina de las organizaciones ocurre con mayor o menor frecuencia, con mayor o menor gravedad.

semaforo en rojo

Todas las compañías reaccionan ante los errores. No todas lo hacen igual. Siempre hay mecanismos formales o informales para corregir internamente y para mitigar externamente. En el más básico de los casos, una reprimenda hacia dentro si hay alguna “responsabilidad que depurar” y una disculpa hacia fuera. En los casos de organizaciones disciplinadas, se cuantifica el coste del error (coste de la reclamación en función del canal utilizado, costes indirectos de la gestión del error, reducción de gasto por parte del cliente…) y se actúa con la finalidad de atajar la sangría de gastos.

En cualquiera de los casos, hay una cuestión, percibida de forma intuitiva por toda persona y organización con un mínimo de orientación al cliente: los errores ocurren y lo que suceda a continuación es crítico para poner remedio a algo que no debería haber sucedido desde un inicio.

Ahora bien, ¿qué ocurre cuando el remedio es peor que la enfermedad?

Cumplir en el momento de la verdad

La realidad supera a la ficción. Por la relevancia para el cliente, la resolución de un error es un momento crítico en la relación con la empresa. Te estás jugando la satisfacción y la insatisfacción del cliente. Hace poco tuve la oportunidad de vivir en mi piel cómo un intento de resolver un error se convertía en un nuevo error. La intención era buena, reparar un error, pero la ejecución fue tan mala que se convirtió en una suma de despropósitos fuera de lugar.

Seguro que te has alojado en un hotel que aparentemente era bueno… hasta que llegó la hora de dormir. A mi me pasó hace poco: habitación con frío invernal, sin calefacción y decenas de máquinas rugiendo bajo la ventana. Lo comuniqué, con cara de pocos amigos por haber dormido poco, y me cambiaron de habitación. Hasta aquí bien, pero después intentaron mitigar el malestar causado… y fue peor.

Por la noche, encontré en la mesa de la habitación media botella de vino y una tabla de quesos junto a una nota de la gerente del hotel. La nota pedía disculpas y me invitaba a desayunar con ella a las 7 de la mañana. ¿¡7 de la mañana!? El queso estaba duro como si lo hubieran reaprovechado. Y en cuanto al vino… Hicieron falta cuatro llamadas a recepción para que subieran un sacacorchos, tres visitas de una persona del servicio de habitaciones, en una de las cuales rompieron el corcho dentro de la botella y dos horas para poder servirme el vino. No demasiada buena experiencia.

En condiciones normales, la tolerancia al error es amplia, pero tratándose de un gesto por reparar algo que han hecho mal, el margen se estrecha y la exigencia se incrementa. No paraba de preguntarme, ¿no habría sido mejor que lo dejaran pasar sin más? Ahora estoy cabreado por la mala habitación que me dieron y por todo el mareo por el “arreglo”.

Diseñando interacciones para mitigar un error

En el momento de diseñar una interacción cuya finalidad es reparar un daño que no se debía haber producido, hay tres cuestiones que debes tener en cuenta:

  • ¿Puedes cumplir con lo que te has propuesto hacer sin cometer errores? Se trata de una interacción muy importante y el impacto que va a tener sobre el cliente va a estar amplificado. ¿Estas seguro que lo puedes hacer? ¿Saben las personas encargadas de llevarlo a cabo que es importante que todo salga bien?
  • ¿Lo que haces para poner remedio al error busca cumplir o sorprender? ¿Haces lo adecuado para conseguirlo? Como en el diseño de cualquier interacción, hay que hacerlo desde el punto de vista del cliente, en base a cómo es tu cliente, plantea qué es relevante para él, qué es irrelevante, qué valora y qué no. A partir de ahí, construye. De otra forma puede que tu esfuerzo no sirva para nada.
  • ¿Sabes el retorno que tiene tu interacción? En términos económicos, el coste y esfuerzo de la nueva interacción debería ser inferior a lo que cueste gestionar la reclamación. Ademas, debe suponer claramente una menor insatisfacción o tornar la insatisfacción en satisfacción. Bien recogiendo feedback del cliente o bien analizando su comportamiento posterior se debe medir y seguir el impacto de la interacción.

Los errores suceden, por mucho que se busque reducir su número o su gravedad. ¿Estás preparado para gestionarlos adecuadamente?