Traducción del Artículo publicado por McKinsey & Company en Marzo 2016 por Harald Fanderl, Kevin Neher y Alfonso Pulido

Muchas compañías desaprovechan el gran regalo que es la retroalimentación de sus clientes. Ante esto, la solución es estar midiendo sistemáticamente la voz de los clientes e ir integrándola en una cultura de retroalimentación continua.

Las métricas de la experiencia del cliente han proliferado en la última década y es muy probable que tu negocio dependa en gran medida de una o varias de ellas. A pesar de esto, para algunas empresas el problema se presenta cuando existe una falta de conexión entre las métricas de las experiencias y el rendimiento de la misma. Cuando las métricas no parecen explicar las grandes oscilaciones en la satisfacción, supone una pérdida de confianza entre los trabajadores de atención a clientes  y el comportamiento de los clientes. Además, en algunas empresas, existe una confusión sobre qué tipo de medición importa más, si las medidas transaccionales o las relacionales, y la carencia de resultados efectivos al enfocarse mucho sólo en métricas de los servicios de atención a los clientes.

Complicando el problema, muchas empresas tienen problemas con la recolección, análisis y acciones a tomar con la información de la retroalimentación de sus clientes. Empresas de B2B, por ejemplo, recopilan la voz de sus clientes sólo a través de los canales directos de ventas, perdiendo insights importantes de los usuarios finales. Por último, muchas empresas no tienen la cultura de analizar la retroalimentación de los clientes para mejorar la experiencia o vincularla con los procesos de innovación.

En conjunto, este tipo de problemas dejan a muchas compañías “sordas” de la voz de sus clientes y representa un gran obstáculo que impide construir las bases de una estrategia exitosa centrada en el cliente.

En nuestra experiencia, nos hemos percatado que más allá de las métricas del servicio de atención que se utilice, lo que realmente importa es cómo las empresas incluyen éstas métricas en una dinámica de recopilar, analizar y acción sobre la retroalimentación de sus clientes, en un sistema de medición eficaz y completo sobre su Customer Journey. Construir ese sistema de medición de la voz del cliente dentro del Journey puede llevar tiempo, pero las ganancias obtenidas hacia una cultura centrada en el cliente y la rentabilidad pueden acumularse rápidamente.

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Medición de la experiencia del cliente, centrada en el Journey

Considere, por ejemplo, una empresa que tiene como objetivo cambiar sus métricas de experiencia pasadas y está en la búsqueda de construir una cultura verdaderamente orientada al cliente. Mientras que en un inicio su enfoque comenzó sólo con métricas en el área de atención a cliente, ahora pone foco central, como la base de su sistema, a los principales viajes de sus clientes y a su voz.

En primer lugar, la empresa realizó el cambio de sólo medir los puntos de contacto, a poner atención a la retroalimentación del viaje de sus clientes. Un viaje como: “Me uno a…”, para nuevos clientes, incorpora una serie de puntos de contacto (por ejemplo, hacer contacto inicial, firmar un contrato o recibir una primera factura). El cambio de enfoque realizado por la empresa hacia el cliente, dio por primera vez una visión de punta a punta y en tiempo real de cómo sus clientes se unieron a su servicio.

Esto ayuda a la empresa a actuar directamente sobre la retroalimentación de sus clientes, en casos como: “mi medidor de gas no está registrado adecuadamente” o “no entiendo la reevaluación de mi crédito”; en pocas horas, la empresa se puede poner en contacto con los clientes y generar una solución a su problema, de esta forma logran convertir una retroalimentación negativa en una recomendación.

En segundo lugar, desarrollaron una nueva plataforma para operar la retroalimentación de sus clientes como: encuestas automatizadas, análisis e informes basados ??en funciones determinadas, que funjen como eje central para la creación de una cultura centrada en el cliente. Por primera vez, no sólo el departamento de marketing tendrá conocimiento de los clientes, sino también un gran número de empleados, por ejemplo, los de todos los centros de atención. Además, la aplicación del mismo sistema en todos los países donde opera, permite el intercambio de mejores prácticas en múltiples niveles de la organización.

Finalmente, la utilidad generada por la nueva estrategia y los nuevos insights, provocan un cambio de cultura en todas las áreas para trabajar con una mentalidad de mejora continua enfocada en el cliente y que anima al área de atención a cerrar el ciclo de venta con los clientes. Esto también obliga a que se cumplan las agendas y los sistemas de gestión de rendimiento enfocada al cliente en toda la empresa.

Aunque el sistema se implementó recientemente, la empresa ha obtenido beneficios reales, mejorando las experiencias de los clientes, generando una mayor lealtad y menores costos. Después de la implementación completa, los ejecutivos de la compañía esperan alrededor de $50 millones de dólares de mejora en las ganancias.

En nuestra experiencia, hay tres elementos centrales que son críticos para la transformación en la medición de la experiencia del cliente dentro de un sistema de creación de valor:

Retroalimentación enfocada al Journey. Las métricas enfocadas al Journey son el eje central en la medición de la experiencia del cliente, en lugar de sólo mirar los puntos de contacto transaccionales o la satisfacción general (exposición). Nuestra investigación encuentra que el análisis de los viajes de los clientes, cuenta con una correlación significativamente mejor con los resultados del negocio, que sólo el estudio de los puntos de contacto. Es decir, la obtención de la retroalimentación de los viajes del cliente y no sólo un punto de venta; por ejemplo, para un Journey de solución de un problema, en lugar de sólo enfocarse en una interacción de atención, se analiza el viaje completo que tiene el cliente desde que se le presenta su problema hasta que es resuelto.

Una ventaja importante de la medición del Journey en lugar de sólo los puntos de contacto, es la facilidad de incorporar indicadores clave (KPI) al sistema. Por ejemplo, desde la perspectiva del cliente, uno de los indicadores clave de rendimiento más importantes en un Journey de solución de problemas es el tiempo de la solución. Este KPI se enlaza estrechamente cuando se inicie el viaje desde el primer momento en que el cliente o empresa identifica un problema y persiste todo el camino hasta la solución, por lo que se puede vincular a la satisfacción del cliente con todo el Journey que ha experimentado. Si la empresa está buscando sólo un punto de contacto, por ejemplo, una llamada en concreto, entonces el tiempo total transcurrido que el cliente ha experimentado hasta la resolución del problema no aparecerá como un elemento que impulsa su satisfacción y no va a convertirse en un foco de mejora.

Además de incorporar KPIs operacionales a la retroalimentación del Journey, otra ventaja esencial es la construcción de elementos organizativos y culturales dentro del sistema de medición de las experiencias. Estos elementos incluyen la transparencia en las mediciones de la experiencia del cliente y su retroalimentación, así como la retroalimentación de los empleados. La mejor práctica es pensar en las acciones de los trabajadores de la misma forma que en los viajes de los clientes y crear un camino paralelo para recoger, analizar y actuar sobre su retroalimentación. La mejor experiencia de los empleados y el compromiso, se traducen en un mejor desempeño hacia la experiencia del cliente, donde los empleados son actores cruciales para ayudar a transmitir lo que el cliente realmente está experimentando.

 Cableado central. Del mismo modo que las empresas invierten en sistemas de planificación y análisis para recolectar, medir y reportar sus finanzas, es necesaria la inversión en tecnología para apoyar con un sistema de medición de la experiencia del cliente. Numerosos proveedores ofrecen una variedad de funcionalidades y precios de estas plataformas para integrar la estrategia de medición de la experiencia del cliente en las rutinas de trabajo del día a día. Las compañías hoteleras, por ejemplo, abrieron el camino hace más de una década para conocer el valor de invertir en sistemas de captura de la experiencia de sus clientes; hoy en día todo tipo de empresas como las tiendas de Apple y los concesionarios de Mercedes-Benz consideran estas plataformas más que una simple infraestructura de encuesta. Más bien, los consideran como un verdadero método para traducir los datos en acciones a realizar y esenciales para lograr un verdadero impacto.

Estos sistemas hacen importantes contribuciones a la creación de valor. En primer lugar, hacen posible aprovechar muchas voces de los clientes, más allá de sólo las personas con las que interactuan directamente con la empresa. Además, proporcionan un motor de análisis en el que se puede incorporar todo tipo de datos: resultados de la encuesta, mensajes de redes sociales y la vinculación de datos operativos. Por último, permiten la presentación de informes basados en acciones. En otras palabras, el usuario no sólo gana transparencia en los resultados, sino también el sistema ofrece recomendaciones para dar respuestas específicas cuando se presentan ciertos problemas. Las empresas que implementan estos sistemas de retroalimentación de sus clientes suelen ver su NPS da un salto de 10 a 25 puntos en el primer año.

Mentalidad de mejora continua. El cambio es difícil. La inercia organizativa es difícil de superar, incluso para las empresas con una fuerte orientación al cliente. En nuestra experiencia, hay dos áreas en las que establecer un régimen de mejora continua es fundamental para lograr una mentalidad centrada en el cliente. La primera es el área de atención a cliente, donde se cierra el ciclo con los clientes, ofreciendo retroalimentación directa que después es posible utilizar para cambiar o mejorar la forma en que el proceso está diseñado o ejecutado. Cuando esto no ocurre, la causa suele ser un fallo dentro de la gestión en torno a la mejora de la experiencia del cliente, pero a menudo se trata de un “músculo” que no ha sido bien entrenado y falta de roles definidos.

La implementación de este tipo de estrategias busca, en gran medida, influir en el comportamiento de las personas. Nuestra investigación ha demostrado, consistentemente, que efectuar este tipo de cambios requiere, también, ajustes de comportamiento reales. Esto debe venir desde los líderes y supervisores, como: nuevas recompensas a los empleados, mejora en la formación de cómo actuar adecuadamente y una fuerte convicción y entendimiento entre los empleados acerca de por qué el cambio de comportamiento es importante para el cliente, para sí mismos y para la empresa.

La segunda área de impacto importante es hacer a la retroalimentación como parte de un sistema de mejora continua en el diseño de servicios. Las empresas de productos saben, desde hace tiempo, que la rápida iteración usando información sobre el cliente es el camino para llegar a un producto ganador, pero las empresas de servicios rara vez han invertido de la misma manera en el diseño del servicio. Para los diseñadores e ingenieros de marketing o de investigación y desarrollo es necesario crear un modelo de retroalimentación y acciones, en lugar de simplemente reportar informes con métricas, por lo que la voz del cliente siempre debe estar presente.

Primeros pasos y lecciones aprendidas

Este tipo de transformación puede tomar de 18 a 24 meses para realmente ver las ganancias, pero los beneficios hacia la cultura de una empresa pueden comenzar tan rápido como el sistema se ponga en marcha. Un valor particular de la medición centrada en el Journey es que no requiere entra de lleno desde el principio del ciclo de vida del cliente. Las empresas pueden construir el sistema completo, punta a punta, un viaje a la vez y luego ejecutar de manera más amplia.

Cualquiera que sea el punto de partida de gestión existen trampas comunes. Las lecciones aprendidas de éstas pueden ayudar a asegurar que el establecimiento de un sistema de experiencia de cliente enfocado en el Journey tenga un buen comienzo:

  • Pensar sistemáticamente. Las métricas son simplemente datos. Piense en cada una como un examen médico, tal como una placa de rayos X o TAC, que sirven como un punto de entrada en la fabricación de un diagnóstico más informado. En los negocios, como en la salud, el objetivo no es centrarse en la prueba, pero si no en la forma de curar todo lo que ha ido mal en el sistema. Puede parecer intuitivo, pero vale la pena repetir que la seguridad de un número no es suficiente. Las empresas deben estar listas para tomar esa información y utilizarla para el cambio.
  • No se preocupe acerca de la métrica. Las empresas a menudo sufren en saber si tienen la métrica adecuada. Sin embargo, nuestra investigación muestra qué si una empresa está utilizando un NPS, una puntuación de satisfacción del cliente, una puntuación del esfuerzo del cliente u otra métrica, importa menos qué puntuación elijan los gestores de la experiencia del cliente, más bien, qué hacen con ella. Ninguna métrica es la mejor para todos los negocios o viajes de los clientes y los mejores gestores de experiencias suelen elegir la métrica que es más predictiva en el resultado deseado del negocio, que puede variar según la industria.
  • Muéstrame el dinero. Sacar el máximo partido de cualquier métrica requiere la vinculación de la medición a un valor financiero. Esa vinculación ayuda a los empresarios a establecer prioridades en los cambios que proporcionarán el mayor impacto dentro de los resultados y estimular la convicción en todos los niveles de la organización. Es de poca utilidad elegir una escala típica de NPS (por ejemplo, 0-6, 7-8, 9-10) si un cliente se desplaza del 7 al 9 y esto no genera ninguna mejoría en los indicadores financieros. Al vincular las acciones a las métricas, las empresas deben establecer puntos de ruptura claros.
  • Cerrar el bucle. Las métricas reflejan el estado de un negocio en un punto determinado en el tiempo. En realidad, mejorar la experiencia del cliente requiere cerrar el ciclo con los clientes, solucionar los problemas individuales y celebrar los éxitos. También requiere cerrar el ciclo en cuestiones fundamentales mediante la aplicación de las retroalimentaciones dentro del Journey, el análisis de los KPI y volver a analizar la organización para encontrar las causas fundamentales de los problemas.
  • Escuchar al área de atención. Las principales compañías de experiencia del cliente mejoran sistemáticamente sus operaciones mediante la incorporación de comentarios de los empleados en la experiencia del cliente y las áreas donde se perciben problemas. Esto requiere un cambio en el pensamiento que va más allá de la realización de grupos focales o reuniones entre la alta dirección y los trabajadores de atención. Se requiere aplicar a todos los empleados las mismas plataformas operativas de retroalimentación utilizados para escuchar a los clientes. Aunque los empleados y clientes señalan problemas similares, los empleados suelen descubrir causas más profundas, mientras que los clientes sólo informan sobre los síntomas.
  • Centrarse en la alineación. Establecer con éxito un nuevo sistema de medición en el contexto de una transformación más amplia de la experiencia del cliente, depende de la alineación de áreas y funciones. Marketing, operaciones, IT e incluso recursos humanos en algunos casos son esenciales para tener en la mesa, comprometidos en forma conjunta con la visión de la compañía hacia la experiencia del cliente.

Métricas de experiencia del cliente hay por todas partes, pero confiar en éstas no es lo mismo que realmente escuchar la voz del cliente. Por el contrario, la inversión en un sistema eficaz y completo para medir la experiencia dentro del Customer Journey es la forma de recoger los frutos de la retroalimentación de los clientes.