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Las NO Tendencias en Employee Experience para la Banca y Seguros en 2022

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Fecha de actualización: 30 de noviembre del 2021

Nuevamente estamos frente a otro año y en escenarios VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad) nos interesamos mucho más por lo que marcará el “destino” de nuestra estrategia Employee Experience (EX), en realidad, no es estrictamente “destino”, sino probablemente, los entornos que enmarcan el desarrollo de las vivencias de nuestros colaboradores en sectores como el de la Banca o los Seguros (o cualquier otro que asemeje condiciones).

La EX se aceleró, las respuestas COVID y cambio en la forma de asimilar por parte de los CEO´s y la alta dirección como nos encontrábamos con el trabajo remoto, la colaboración y el bienestar llevó a las organizaciones en modo supervivencia, sobre modos “normales” y en efecto péndulo (Gartner) durante 18 - 24 meses.

En esta vista de las NO tendencias, no estaremos acompañados de un oráculo del “Management” de la experiencia, pero si queremos compartir las ociosidades y en contrapeso las buenas prácticas recientes en organizaciones, observadas en los últimos dos años para el acompañamiento del viaje del colaborador, y sus etapas e interacciones más importantes, compartimos y reflexionamos sobre lo que no debería estar sucediendo en el 2022 para la EX en nuestra organización:

1. Falta de interés en el bienestar personal

La EX y el “Engagement” de los empleados, como foco para las organizaciones previo a la pandemia, se ha tornado en estado concéntrico para las áreas de RRHH y sus funciones en la organización, a través de un nuevo enfoque en el bienestar, la salud y la resiliencia de los empleados y sus familias.

Atrás han quedado otros medios de motivación general para todos los empleados, sin identificar en que momentos son importantes en el employee journey y los momentos vitales para las personas, por ejemplo, centrados en enfermedades críticas, medios de bienestar mental y beneficios, los cuales son primordiales para trabajar la EX y el bienestar de los empleados.

Con la definición de bienestar como: “un estado de completo satisfacción físico, mental y social y no meramente la ausencia de enfermedad o dolencia” (WHO) y la definición de resiliencia como: “nuestra capacidad de recuperarse del estrés” (Gill Windle - 2010), observamos la importancia hoy de las organizaciones de centrarse en el impacto de la EX (Qualtrics) con aspectos tales como el apoyo de otros en el trabajo, el soporte de las condiciones del entorno y el fundamento de las propias características de los empleados, entre otros elementos, para lograr “su estado completo”.

Las organizaciones centradas en la estrategia de personas no solo deben contemplar entrar en el 96% que ofrecen programas de bienestar mental, sino también apoyar que el colaborador conozca y disfrute de los programas (la Encuesta de empleados de bienestar de 2020 de Gartner reveló que menos de la mitad de los empleados (42%) pensaba que sus organizaciones ofrecían un programa de bienestar mental).

Bancos como Mashreq (EUA) y Great Southern (Australia), permiten autoevaluar el bienestar de los empleados y apoyar a través de los lideres (bienestar familiar y bienestar financiero). Los resultados forman un plan de acción de bienestar personal para el que se pide a los empleados en conjunto con el dialogo “uno a uno” de los lideres que se incentive el uso de los recursos de la organización.

2. Falta de apoyo en la (re) incorporación remota

Entornos híbridos para los colaboradores y la existencia de la combinación de automatización de procesos robóticos y autoservicio para los empleados, ha minimizado los procesos y las personas tradicionales que desde recursos humanos o áreas de personas son orientados a las transacciones, especialmente en los centros de servicios compartidos (SSO) y en espacios donde se apoyan funciones tradicionales de RRHH hacia los empleados con los Business Partner (HRBP).

Lo sucedido con la organización como (empresa digital ampliada), está aprovechando las nuevas conexiones personales (nube humana) para la fuerza de trabajo como servicio (WaaS), en esta nueva conexión más profunda que abarca a los trabajadores por encargo, terceros, contratistas y el crowdsourcing, se desarrollan nuevas experiencias en la contratación remota, las evaluaciones (por ejemplo, de candidatos y nuevas carreras de desarrollo) y la incorporación (onboarding).

Apoyando las relaciones, ya que muchos de los empleados seguirán trabajando en formato remoto o híbrido, las leyes o exigencias operativas y de cumplimiento normativo aumentarán (Portugal). Identificar información necesaria adicional y apoyar sobre que aspectos se toman decisiones, reforzará que las áreas de RRHH y estrategia de las personas, necesiten de nuevos datos sobre como ocurre la incorporación y de cuales drivers sobre la experiencia de empleado en esta situación, generan una mayor experiencia y son puente para que se generé un mayor “engagement” en el empleado.

En los sectores de banca o seguros, todavía se hace necesario un mayor apoyo a la experiencia basado en el contexto presencial, como se menciona en “Anthro-Vision: How Anthropology Can Explain Business and Life” (The Guardian de Gillian Tett) “El problema realmente grande fue el intercambio de información incidental… Lo que es muy difícil de replicar es la información que no sabía que necesitaba", observó Charles Bristow, un comerciante senior de (JP Morgan). “donde escuchas un ruido de un escritorio a un pasillo de distancia, o escuchas una palabra que desencadena un pensamiento. Si trabajas desde casa, no sabe que necesitas esa información ". Trabajar desde casa también dificultaba enseñar a los banqueros más jóvenes a pensar y comportarse; Las experiencias físicas fueron cruciales para transmitir los hábitos de las finanzas o ser un aprendiz”.

3. Falta de colaboración virtual

Esto último que observamos en la anterior NO tendencia, como lo es el acompañamiento de las nuevas incorporaciones y el impacto de la cultura o “lenguaje corporativo”, se hacen más necesario en las experiencias que generan las organizaciones, no solo en el onboarding, sino también en el desarrollo de los super equipos y como se impactan a través de la AI / ML / Analytics y otros medios que se apoyen para colaborar entre los equipos para monitorear, rastrear y mejorar la experiencia y los KPI estratégicos para medir la “salud” y bienestar del empleado (especialmente los indicadores que se relacionen a retención, participación y diversidad entre otros).

También, hay que recordar que supone un reto hoy para las organizaciones la inclusión y diversidad para gestionar hasta 5 generaciones de empleados en las organizaciones con lo que conlleva las relaciones en diferentes grupos como: terceros, BPM, contratistas o freelance, en donde se espera que la experiencia no tengas saltos en los diferentes niveles de experiencia.

Desde la organización se debe apoyar y continuar los esfuerzos en la colaboración virtual e híbrida con un enfoque intercultural debido a más trabajadores en diferentes ambientes, horarios o países, de manera que se generé experiencia unificadora.

Varias organizaciones están llegando, a una circunstancia especial, porque sus empleados están agotados mental y físicamente después de cerca de dos años de encierro (o presencialidad en condiciones excepcionales). Los empleados están trabajando un 30% más de lo normal, post jornada natural (según informe de Becker Friedman Institute), por ejemplo, en Microsoft se descubrió que los mensajes relacionados con el trabajo enviados entre las 6 pm y la medianoche aumentaron un 52%, y las organizaciones están buscando medios de colaboración, apoyo y soporte para minimizar el impacto sobre “la gente agotada”.

Recientemente (2021) la compañía aseguradora Pelayo, ha obtenido indicadores de orgullo por los logros conseguidos (organización) y de colaboración interna (apoyo a las personas), basado en “que se encuentra inmerso en un proceso de transformación empresarial que pone a las personas en el centro… dotando a todos los empleados de autonomía para tomar decisiones, fomentando la proactividad mediante un liderazgo compartido y apostando por la corresponsabilidad”.

4. Abandono de la capacitación como pilar (Re skilling)

Existe un cambio claro hacia las habilidades frente a la experiencia: en un análisis reciente de LinkedIn (Redesigning Work for the Hybrid World), los especialistas en contenido digital en educación, software y tecnología, banca, finanzas y seguros se encuentran entre las principales categorías de trabajo en Asia, donde la mejora y el re - skilling podrían generar un vacío. Una investigación de Gartner (2020) afirma que alrededor del 60% de la fuerza laboral necesita adquirir nuevas habilidades en 2021.

Las organizaciones en esta realidad buscan formas para implementar nuevos modelos de trabajo, la relación entre y con los empleados será medida por la estrategia EX. Esta relación servirá para impulsar el “engagement” de los empleados.

En este sentido, la formación, capacitación y la flexibilidad que se imprima a como la organización la dispone a través de LMS o nuevos medios, se extenderá más allá de los límites actuales, y los empleadores adoptarán iniciativas para construir medios de aprendizaje y re skilling donde los empleados puedan aumentar su impacto y valor para la compañía.

Esta formación y conexión en nuevos ambientes, deberán estar apoyando la Consistencia, Visibilidad y Coincidencia (LinkedIn), mejoras que se quieren extender a las actividades de aprendizaje en contextos híbridos para aliviar la fatiga de excesos en contenidos digitales para los colaboradores en la actualidad.

Este es el caso de BBVA que a través de “The Camp” como ecosistema formativo permite reforzar, actualizar y profundizar los conocimientos de los empleados en aquellas capacidades identificadas como clave para impulsar la transformación y el futuro a través de herramientas de gamificación, mejorando las experiencias de empleados, haciéndolas más cercanas y atractivas y mejorando su compromiso durante el proceso de aprendizaje.

5. Inconsistencia en la Voz de empleado (VoE)

Las herramientas de nueva generación, como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, análisis de tendencias, conocimientos relacionados con los sentimientos de los empleados, la experiencia, la gestión de sucesores y la gestión de la reputación de la organización, son fuentes actuales de la retroalimentación y conversaciones con el empleado.

Se hace mucho mas intenso el trabajo de las áreas de RRHH con información basada en las respuestas del empleado, por ejemplo, en como son los modelos de trabajo in situ, remotos o híbridos. Las organizaciones buscarán con esta información nuevas oportunidades para aumentar la transparencia sobre los datos de los empleados de manera que permita comprender mejor las expectativas y comportamientos que están de forma dispersa.

Se involucra más el análisis de datos y retroalimentación de la voz de empleados para identificar los niveles de experiencia y compromiso, y su conexión con el desempeño y desarrollo, de esta forma permitirá que los lideres y Stakeholders identifiquen las mejoras de experiencia en los diferentes contextos (remoto o híbrido), estas decisiones, apoyaran el nuevo escenario de impulso de la experiencia y el compromiso de los empleados.

Es así como Liberty Mutual ha liderado dentro del proceso de transformación digital que está llevando a cabo en Europa y en el que ha invertido 100 millones de euros, en 2020, mejorar a través de los aprendizajes obtenidos durante el confinamiento y escuchando a sus empleados, un nuevo modelo de trabajo llamado Liberty Digital Way, que permite a los empleados disfrutar de flexibilidad para trabajar hasta el 100% del tiempo desde casa, con opción de acudir a la oficina 1-2 días a la semana. En paralelo, Liberty Seguros sigue reforzando sus herramientas de escucha y medición interna.

5+1 Desinversión y no medición de los retornos de la experiencia humana

Los KPI estratégicos, como los cuadros de mando de recomendacion y del compromiso de los empleados, las tasas de retención y recontratación, los índices de adquisición de talento, de inclusión y diversidad, son necesarios para identificar el avance de la estrategia de EX, así mismo, mostrar flexibilidad en la actualización y alineación de los KPI estratégicos en línea con el desempeño empresarial y los KPI dinámicos e impredecibles.

Con mayor profundidad evaluar la (s) propuesta (s) de valor y los beneficios que su compañía le ofrece a los empleados, fijándose en cómo cada producto y/o servicio encaja con sus propias experiencias de vida personal y dar valor a estas propuestas.
Adicionalmente otras NO TENDENCIAS encontradas en general en la banca y seguros, se refieren a:

• Desinterés a la integración y equilibrio vida laboral – vida personal.

• Deshumanización de los RRHH.

• Adopción de Tendencias sectoriales en experiencia de empleados.

• Desalineación entre Cultura y propósito de empleado.

• Bajo nivel de importancia sobre las emociones.

• Respuestas a destiempo, avances invisibles.

• Restricción en tecnología, barreras en canales de comunicación.

¿Qué opinas sobre estas NO TENDENCIAS?, ¿quisieras saber más sobre el tema? Escríbenos a Izo y estaremos encantados de ayudarte ;)

Autor: Andres Gómez,
Employee and Customer Experience Project Manager & Experience Transformation Lead

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