La psicología tiene como una de sus principales corrientes de investigación la relativa a los procesos cognitivos, que se refieren a la manera en que el conocimiento es adquirido y utilizado (Schneider & Angelmar, 1993). Esta rama de la psicología se encarga del estudio de los efectos de los heurísticos y sesgos cognitivos sobre la estrategia y sobre la adopción de decisiones, tratando de analizar los contextos en los que violamos sistemáticamente la lógica esperada (Kahneman & Lovallo, 1993).
Los heurísticos cognitivos son ciertas normas simplificadoras de selección y procesamiento de la información que, en situaciones de riesgo e incertidumbre, conducen a determinados sesgos de valoración y predicción. Aunque los heurísticos pueden proporcionar atajos eficientes en el procesamiento de información, en ocasiones conducen a errores severos y sistemáticos ya que se basan en conceptos simplificadores, más que en un procesamiento más formal y extensivo.
Estas formas de pensar erróneas y sistemáticas están presentes en todos los contextos y situaciones de la vida, incluido el contexto laboral. Al trabajar con personas, sobretodo cuando se lidera un equipo, es imprescindible ser objetivo, ya que como veremos a continuación, nuestras propias formas de pensar pueden llevarnos a conclusiones erróneas. Para evitar estos errores, debemos en primer lugar tener conocimiento sobre los heurísticos, para poder reconocerlos y enmendarlos a tiempo antes de tomar una decisión demasiado arriesgada o errónea.
A continuación, se describen los 5 sesgos cognitivos más relevantes en un contexto grupal y de liderazgo:
1. Sesgo de Confirmación
Tendencia a buscar la información que confirma las creencias y puntos de vista previos. Por ejemplo, cuando consideramos que alguien del equipo no está lo suficientemente involucrado, comenzamos a buscar razones que soporten nuestro pensamiento. Entonces solo recordamos los momentos en los que no hizo lo esperado y lo comparamos con todas las veces que sus compañeros si hicieron lo esperado. Es decir, no tenemos en cuenta las veces que si cumplió con sus objetivos ni las veces que los compañeros no hicieron lo que se esperaba de ellos.
2. Sesgo de Percepción Selectiva
Las creencias y expectativas pueden sesgar la observación de variables relevantes en los problemas. Siguiendo con el ejemplo anterior, una misma acción realizada por cualquier compañero la juzgamos positivamente, pero cuando lo hace el colaborador que consideramos poco involucrado solo nos fijamos en lo que “no le dio tiempo a hacer”.
Sesgos en la evaluación de procesos conjuntos y disjuntos: Se tiende a sobrestimar la probabilidad de que sucedan problemas conformados por sucesos conjuntos y a subestimar la probabilidad de que se produzcan problemas conformados por sucesos disjuntos. Ej: La percepción de que si el proyecto anterior fue contratado, el siguiente es muy probable que también nos lo contraten, aunque sean proyectos y empresas diferentes y no relacionadas entre sí.
El exceso de confianza es un sesgo que todo tipo de persona presenta en mayor o menor medida cuando debe tomar decisiones pero se produce especialmente en el ámbito de la administración empresarial y la gestión financiera. El heurístico de exceso de confianza genera la sobrestimación de las habilidades propias, del conocimiento propio, de las posibilidades de éxito y del grado de control sobre los sucesos y las situaciones. A continuación, se explica con más detalle los sesgos que incluye.
3. Sesgo de Ilusión de Control
Mantener una expectación de éxito personal superior a lo que la probabilidad objetiva garantiza. Conduce a sobrestimar el grado de control sobre los resultados de un curso de acción y el grado en que las habilidades propias influirán en los resultados. Por ejemplo, cuando se le sugiere a un colaborador realizar un informe muy extenso y complejo en dos días. Si esta persona acepta sin reparos, convencida de que sus habilidades lo llevaran a tener el informe en el tiempo requerido y con las cualidades exigidas sin tener en cuenta las posibles dificultades que pudiesen retrasarlo (y que están fuera de su control) tiene una ilusión de control irreal.
4. Sesgo de Optimismo
Tendencia a mantener un optimismo irrealista en la determinación de las posibilidades de experimentar resultados futuros favorables. Conduce a sobrestimar la probabilidad de los resultados futuros favorables. Suele suceder cuando probamos cosas nuevas, como alterar los participantes de un equipo o pedir a un colaborador que realice una tarea que nunca ha hecho, tenemos la percepción irrealista de que los resultados serán favorables.
5. Sesgo de Intensificación Personal
Tendencia a sobrestimar las capacidades y habilidades personales propias frente a las de los demás. Un ejemplo sería cuando la persona más veterana de tu equipo considera que tiene demasiadaa preparación para encontrarse en dicho equipo debido a que está sobreestimando sus capacidades y únicamente comparándose con las personas pertenecientes a ese equipo, obviando la preparación de las personas de los otros equipos.
Estos son algunos de los errores que cometemos al tomar decisiones en un contexto grupal. Si el lector tiene mayor interés en profundizar en dichos sesgos o conocer los demás sesgos cognitivos, cabe destacar los trabajos de Tversky & Kahneman (1974), Langer (1975, 1994), y Nisbett & Ross (1980), ya que son los trabajos que han configurado las bases teóricas del estudio de los heurísticos y sesgos cognitivos de la psicología.
Autora: María Miño,
Analista CX.