Adiós Recursos Humanos. Hola Experiencia de Empleado
¿Por qué alguien se quedaría acampando fuera de una tienda para ser uno de los primeros en comprar un teléfono? o ¿por qué una persona se tatuaría el logo de una marca de motos? Aún tenemos frescas las imágenes de las largas colas que se suelen hacer en las tiendas de Apple alrededor del mundo el día del lanzamiento de uno de sus productos estrella, y tampoco nos resulta ajena la imagen del “harlista” que tiene no solo una de las motos más emblemáticas de la industria del automóvil, sino que además lleva un tatuaje de la mítica marca acompañado de todo tipo de indumentaria que hace alusión al estilo de vida que Harley Davidson ha conseguido posicionar en la mente de sus clientes a lo largo de los años. Es evidente que esto va más allá de las utilidades que puedan ofrecer estos productos o de la calidad con la que están hechos; esto realmente nos devela algo básico que todas las personas hacemos cuando somos consumidores: compramos emociones.
Básicamente, lo que han logrado estas marcas es establecer un vínculo emocional con sus seguidores, donde los productos son la forma de experimentar felicidad, tranquilidad, orgullo, satisfacción, entre otros sentimientos que tanto nos gustan a los humanos. Sin embargo, así como las personas pueden volverse seguidoras de una marca, ¿cómo podrían volverse seguidoras de la empresa en la que trabajan?
Las emociones positivas
Si las emociones positivas ayudan a crear un fuerte vínculo con las marcas, hacer del trabajo en las empresas un espacio para generar satisfacción, alegría, orgullo y otros sentimientos positivos en los trabajadores tendría un efecto de fidelización muy potente. Pero, si esto es tan obvio, ¿cómo es que solo un 13% de los empleados en el mundo está comprometido con la organización en la que trabaja? (Gallup, 2013), ¿por qué es tan común que muchos trabajadores estén esperando a que llegue el tan anhelado viernes y se depriman un domingo en la noche por el inevitable lunes? o ¿por qué sigue siendo habitual encontrar decisiones en las empresas en las que en tiempos de crisis lo primero que se recorta es todo lo que tiene que ver con “temas” de Recursos Humanos?
Para entender un poco esta disonancia es importante que, brevemente, veamos cómo ha evolucionado el mundo empresarial en el último siglo y por qué justo en este momento es pertinente cuestionar si se debe seguir viendo a los empleados como “recursos” o si empezamos a verlos como lo que son: personas.
De hablar de máquinas a hablar de emociones
A principios del siglo XX, el éxito de las empresas estaba determinado por su capacidad de producción en masa y el empleádose veía más como una pieza que hacía parte de un engranaje.Este enfoque se mantuvo casi hasta mediados de los años 60; sin embargo, al llegar esta época, la ventaja competitiva de una gran línea de producción se empezaba a quedar corta frente a los procesos de globalización que se estaban dando en el mundo, donde la distribución pasaría a ser la clave para mantener competitividad en el mercado. Bajo este nuevo enfoque, el empleado seguía siendo parte del engranaje, pero, adicionalmente, se empezó a ver como un recurso que aportaba a un proceso y que podía ser aún más eficiente.Esto dio paso a las famosas mediciones de tiempos y movimientos, y a revisar cómo se podían hacer mejoras en los puestos de trabajo para que el empleado rindiera más en menos tiempo.
Cerca de los años 90, la evolución de la tecnología da inicio a la era de la información.En esta, quien logra gestionar y analizar la mayor cantidad de datos estratégicos obtiene una importante ventaja competitiva. Empresas como Google o Microsoft pasan en pocos años a tener puestos relevantes en el mercado global, dejando atrás por ejemplo a firmas como Ford o Kodak, que tuvieron un importante liderazgo en el siglo XX, demostrando así que la producción y la distribución ya no bastaban para ser exitosos. En cuanto a los empleados, en esta época se ve claramente que se necesita tener personas mejor cualificadas, con perfiles que se ajusten muy bien al trabajo que desempeñan, pero también se empieza a entender lo que algunos investigadores, desde la psicología y la sociología industrial, venían insistiendo: el bienestar que le ofrecía el entorno laboral a las personas incidía en su productividad. Con lo cual se dio paso a hablar de selección y formación por competencias, y a temas de clima laboral y cultura organizacional, es decir, se empezó a tener mucho más en cuenta el bienestar del empleado como factor clave para el desarrollo del negocio.
Finalmente, con los avances y aportes que la neurociencia y la psicología hicieron en las dos últimas décadas para comprender mejor el comportamiento de los consumidores, y cómo se toman las decisiones de compra, el siglo XXI inevitablemente da un giro hacia la economía de la experiencia. De hecho, el psicólogo Daniel Kahneman, uno de los pocos no economistas en ganar el Premio Nobel de Economíaen 2002, demostró que durante la toma de decisiones, especialmente en entornos de incertidumbre, tienen lugar procesos irracionales que escapan a la lógica de la economía neoclásica. Por otra parte, hallazgos de investigadores como Bechara, Damasio, Camerer, Loewenstein, Prelec, Kenning, Plassmann, entre otros, contribuyeron a obtener evidencia de cómo las emociones tienen un papel predominante en las decisiones y cómo el recuerdo que genera una experiencia es factor clave para las compras y consumos futuros, sentando así las bases de la neuroeconomía, concepto en el que se integran teorías y métodos de la neurociencia, la psicología y la economía, para comprender mejor el proceso de toma de decisiones de las personas.
Lo anterior revolucionó la teoría económica que se había mantenido durante todo el siglo XX, a partir dela cual se concebía al consumidor como un ser de una racionalidad extrema, que tomaba sus decisiones de consumo solo por un mecanismo de optimización matemático, en el que las emociones y el inconsciente poco tenían que ver y se dio paso a que profesionales de las conocidas como “ciencias duras” empezaran a interesarse en los mecanismos emocionales que están detrás de la compra de una casa, un coche o la inversión en bolsa, es decir, empezaron a interesarse en la experiencia de compra.
Por esto, comprender la experiencia del cliente y tener la capacidad de diseñarla para generar momentos memorables se convierte en la nueva ventaja que las empresas esperan conseguir para mantenerse vigentes en un mercado en el que ni la calidad, ni la publicidad y ni siquiera el precio son determinantes para que un cliente decida fidelizarse con una empresa, porque ahora lo que prima es lo que el cliente vive antes, durante y después de haber comprado un producto o servicio. Las emociones que generas hoy a los clientesson las recomendaciones y las compras que tendrás en el futuro.
Ahora bien, al ser tan importante la experiencia del cliente, fue casi natural que se comprendiera que la experiencia del empleado también debía cuidarse, ya que este es quien incide directamente en la mayoría de los contactos que los clientes tendrán con la empresa.
¿Qué es Experiencia de Empleado?
Al hablar de este concepto, es importante tener encuenta quese trata de todas las interacciones que una persona tiene antes, durante y después de trabajar en una organización, y que va más allá de emprender acciones puntuales de bienestar laboral o salario emocional, como se cree a veces, sino que conlleva una revisión de todos los momentos en los que la empresa se juega el compromiso (engagement) de sus empleados. De aquí que importe tanto cómo se gestiona un proceso de selección, hasta cómo se responde en los momentos clave de la vida del empleado, como el nacimiento de un hijo, la compra de una casa, la pérdida de un ser querido, entre otras situaciones que conllevan una fuerte carga emocional y que ponen a prueba a la organización en su capacidad para dejar recuerdos positivos, que le demuestren al trabajador que no es solo un número en la nómina.
Y es que entender que en las organizaciones pedimos trabajadores, pero nos llegan personas es un punto básico que suele pasarse por alto, tanto así que, aún hoy, encontramos empresas en las que no existe “Jaime, el chico que está a punto de obtener con mucho esfuerzo su título universitario y que duerme 4 horas para poder trabajar y estudiar”, sino “el vendedor de la zona 4 con 300 clientes en su cartera y a 5 puntos de cumplir el objetivo del mes” y del que, por cierto, no se sabe mucho más. O tenemos la empresa donde a los empleados se les pone en “cuarentena”, es decir, se reubica en un rincón de la oficina a quienes van mal en el cumplimiento de metas y si no logran mejorar su destino próximo no será el mejor para sus intereses; o empresas donde se les exige a los trabajadores que sonrían de cara al cliente cuando, en el fondo, se vive un tenso ambiente en la organización, que poco tiene que ver con un clima laboral sano.
En la economía de las experiencias, las emociones que viven los empleados en su relación con la organización se convierten en un activo muy potente y las empresas deben aprenderlas a gestionar porque, tal y como se ha demostrado, las emociones se convierten en recuerdos y estos inciden en las decisiones futuras que, en este caso, se traducen en mayor o menor compromiso por parte de los empleados. De hecho, Barsade y O’Neill (2014) realizaron un interesante estudio dada su cobertura en el tiempo (16 meses) y los diferentes sectores económicos que incluyeron (3.200 personas de 17 organizaciones de 7 sectores de EE. UU.), en el que concluyeron que existe una poderosa conexión entre las empresas que logran una cultura que da importancia a las emociones positivas de los empleados y el desempeño del negocio, demostrando una alta relación entre lo que ellos llaman la cultura emocional y el aumento de la satisfacción, la creatividad y el desempeño de los empleados, la disminución de indicadores como el absentismo y la rotación, y el incremento de los resultados en ventas y satisfacción de los clientes.
Sin embargo, pese al interés que el tema viene despertando en varios sectores económicos, ¿por qué los avances en este sentido van más lentos de lo que se esperaría?, ¿por qué no tenemos a una gran parte de los CEO y Comités Directivos priorizando en su agenda la forma de garantizar una mejor experiencia para sus empleados?
El asunto se puede entender si partimos de la base de que muchas empresas desconocen o no saben cómo volver tangible el impacto que tiene para el negocio, una persona 100% vinculada y con “la camiseta puesta” de la organización. Muchos llegan a reconocer la importancia de tener trabajadores comprometidos y las ventajas superficiales de que los empleados tengan sentido de pertenencia hacia la empresa, pero se quedan cortos al tratar de explicar cómo se traduce eso en cifras o en los resultados, por ejemplo, del último trimestre.
Por ello, aunque se han hecho diferentes esfuerzos tratando de sensibilizar a las organizaciones de la importancia de reenfocar varias de las premisas de “Recursos Humanos”, toda iniciativa se queda corta si no tiene implícito un claro modelo económico y una metodología de seguimiento que contenga las métricas, indicadores y herramientas necesarias para mapear los resultados de gestionar la experiencia de los empleados. Sabemos que lo que no se mide no se controla y no se gestiona, así que, lejos del discurso frívolo en que se ha convertido muchas veces hablar de felicidad en el trabajo, la idea es abordar, de una forma rigurosa y entusiasta, la medición de la Experiencia de Empleado en relación con su impacto en los KPIs de la organización, para poder mejorar el día a día de las personas en el trabajo y a su vez ver como esto transforma positivamente la cultura organizacional y la experiencia del cliente.
Es así como hoy aparecen en el radar de las organizaciones herramientas y conceptos que resultan muy potentes para comprender lo que viven los empleados, y que van más allá de las tradicionales mediciones de clima laboral. Existen por ejemplo los Mapas de Experiencia de Empleado o Employee Journey Maps, los programas VoE (Voz del Empleado), indicadores como el eNPS (Employee Net Promoter Score), los Arquetipos para personalizar las interacciones de los empleados en la organización según su perfil, entre otros, que hacen parte de la metodología para diagnosticar, diseñar y transformar la experiencia de las personas en las empresas.
Solo por poner un ejemplo: al empezar a medir el eNPS, un indicador que permite saber cuántos empleados promotores y detractores tiene la organización a partir de su experiencia en la misma, se puede empezar a hacer correlaciones sobre la rotación y el absentismo de los promotores vs. los detractores, conocer qué tanto se diferencian en productividad y cumplimiento de objetivos o qué tanto un promotor contribuye a la permanencia de los clientes, el dinero que deciden gastar en nuestra empresa y las recomendaciones que darían de nosotros en el mercado. Es decir, se tendría una mayor trazabilidad del impacto que tiene en el negocio cuidar a los empleados como se cuida a los clientes.
Reflexiones finales
Si realmente vemos el potencial de trabajar la Experiencia de Cliente y la Experiencia de Empleado, todo lo que hemos abordado tiene que canalizarse de alguna forma. Empezar en primer lugar a indagar sobre la forma en cómo estamos gestionando las experiencias en nuestra organización, hasta impulsar cambios más profundos que realmente permitan transformar lo que viven tanto los clientes como los empleados, y que impacten favorablemente el negocio. Así que, ¿por qué no empezar con estas iniciativas?
¿Y si empezamos conociendo los momentos de dolor y de la verdad de nuestros empleados? Hacer el ejercicio de empezar a trazar un Employee Journey Map para conocer lo que realmente experimentan las personas en el interior de la empresa puede ser profundamente revelador para la dirección, los líderes e inclusive para los mismos trabajadores, porque al mapear emociones, expectativas, satisfactores, insatisfactores, miedos, obstáculos, entre otros aspectos, en cada una de las interacciones de los trabajadores con la organización, se podrá tener una herramienta visual que permita comprender, en un solo gráfico, los matices de la experiencia de los empleados e identificar cuáles son los momentos que generan mayor dolor para las personas, y en cuáles se está jugando la empresa la relación y el compromiso con sus equipos.
¿Y si decidimos cambiar el nombre del Departamento de Recursos Humanos? Muchos pueden no estar convencidos con esta propuesta, pero, si nos ceñimos a la definición de la palabra recurso en el contexto organizacional, veremos que se refiere al conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Es decir que hablar de Recursos Humanos refuerza la idea de que las personas son una especie de elementos o partes de un engranaje, una visión que, decíamos, es más propia de principios del siglo XX y que, de alguna manera, despersonaliza a los empleados, reduce su gestión a una especie de movimientos de fichas que pueden ir de aquí para allá, y, se mantiene lejos de una realidad en la que se sabe que las experiencias y las emociones de las personas en el trabajo son determinantes para el negocio. De ahí que se recalque en la importancia de dejar de hablar de Recursos Humanos y empezar a hablar de Experiencia de Empleado. Solo por mencionar un par de ejemplos de empresas que ya han dado este paso, tenemos el caso de Airbnb que pasó de tener un Human Resource Department a un Employee Experience Department; o el caso de Opticalia, en España, que ya no tiene una Dirección de Recursos Humanos sino una Dirección de Personas.
¿Y si revisamos nuestra estructura organizacional y le damos la bienvenida a los departamentos o equipos de People Experience? La economía de la experiencia lleva a que varios departamentos en el interior de las empresas, y que usualmente trabajan en silos, tengan que empezar a comunicarse e interactuar con mayor sinergia, y que puntualmente áreas como Recursos Humanos y Servicio al cliente empiecen a revisar su misión, estructura y alcance, porque, a la luz de lo que se ha abordado en el artículo, cabe plantearse: ¿qué tan estratégico sigue siendo tener dos áreas separadas que tienen que ver con un tema tan crucial para el negocio como la gestión de las emociones y recuerdos? Finalmente, se trata de comprender mejor a las personas, sean clientes o empleados, y muchas de las metodologías y herramientas se pueden adaptar a los dos públicos, así que esta puede ser también la bienvenida para los Departamentos de Experiencia de Personas, que diseñan y gestionan tanto la experiencia de los clientes, como la experiencia de los empleados, y donde uno de los principales retos apuntará a que los profesionales de estas áreas se reinventen, orientando su formación y experiencia a la comprensión de la mente humana.
Por último, es importante dejar claro, que no se trata de un asunto superficial que implique solo un cambio de nombre, ni es un capricho lingüístico que responde a una “moda”, se trata de reflexionar sobre el peso que tiene el lenguaje para definir realidades y a la vez transformarlas. Dejar de hablar de “recursos humanos” y hablar de Experiencia de Empleado, contribuirá a entender, que la gestión de un negocio implica también saber gestionar emociones, expectativas y necesidades de las personas que lo conforman.
Autora: Sandra Sansón,
Senior Experience Designer.