Partamos de una premisa fundamental: "es menos costoso atender a los clientes correctamente que atenderlos de manera deficiente". En este sentido, la inversión en mejorar la experiencia no se considera un gasto; por el contrario, lo costoso radica en implementar mejoras de manera ineficiente, lo que conlleva a la pérdida de clientes, gestión de reclamaciones y largos tiempos de atención, entre otros impactos negativos.

La búsqueda de la eficiencia en la atención al cliente se ha convertido en un pilar esencial para cualquier empresa que aspire al éxito en un entorno cada vez más competitivo. La satisfacción del cliente no solo se traduce en fidelidad, sino también en la posibilidad de atraer nuevos clientes a través de recomendaciones positivas.

Los clientes anhelan ser atendidos de manera eficiente, con amabilidad y soluciones precisas. Para muchos, la posibilidad de auto atenderse a través de algún dispositivo o interfaz que simplifique el proceso se percibe como eficiencia y menor costo. Esta evolución hacia la autogestión no solo mejora la experiencia del cliente, sino que también permite a las empresas optimizar recursos y reducir costos operativos.

Sin embargo, las empresas a menudo perciben la inversión en la Experiencia del Cliente o de Empleados como un gasto, principalmente porque no han evaluado adecuadamente el retorno de las iniciativas de transformación en su constante búsqueda de mejora continua e innovación en sistemas, procesos y políticas.

Algunos ejemplos prácticos de casos de la vida real

Mejora en ratios de conversión de ventas

Después de un análisis detallado del proceso y la interacción con el cliente en la colocación de productos financieros, se identificaron aspectos de mejora que impactaron positivamente la experiencia. El resultado fue una mejora del 32% en la conversión, con un ROI de la inversión calculado a un año de 12.4 veces. Esto no solo mejoró los resultados económicos de la empresa, sino también la satisfacción de los vendedores y la felicidad de los clientes.

Rediseño de la Experiencia en Tiendas

Tras un levantamiento del micro journey que identificó actores y áreas de oportunidad, se implementó un rediseño innovador que mejoró la experiencia del cliente en aproximadamente 20 puntos según el NPS. Además, se obtuvieron colaboradores con mayores capacidades para atender a los clientes, y se observó una correlación positiva entre las tiendas con mejor NPS y mejores resultados comerciales.

Modelo de Gestión y Experiencia en Centro de Contacto

En un análisis para una entidad con un Call Center de 2.000 estaciones, se redefinieron células de trabajo, opciones del menú y guiones para optimizar tiempos de conversación y resolución. Los resultados fueron una disminución en el costo de operación de 2 millones de dólares al año y un aumento del NPS en 10 puntos promedio en diferentes skills.

Mejora de la Experiencia del Colaborador en Tiendas

Con un levantamiento del Employee Journey y un rediseño de interacciones críticas del personal de base, se logró reducir la rotación mensual en un 1% y aumentar el ENPS en más de 15 puntos.

Estos casos anteriores ilustran cómo es posible mejorar la experiencia impactando positivamente en los resultados de negocio. La cuestión clave es: ¿cuál es el modelo econométrico que se utiliza para analizar el retorno de las inversiones?

Ideas Prácticas para Analizar el Retorno de Inversiones

Mejora en ventas

Evaluar el delta de las ventas realizadas llevado al ingreso total futuro traído a valor presente. ¿Cuánto es esta mejora en resultados? ¿Cuál es el margen de estos nuevos ingresos en comparación con la inversión realizada?

Reducción de la tasa de deserción de clientes

Existe una correlación positiva entre los clientes detractores y los que se dan de baja. Estos programas reducen esa tasa de cancelación "churn". ¿Cuál es el ingreso de estos clientes en los próximos años traído a valor presente? Ese es su retorno.

Mejora en la atención de clientes

Calcular el costo de atender a una persona en la oficina, tienda, call center, vía chat o correo electrónico. ¿Si es más eficiente en resolver problemas reduciendo los contactos o la duración, cuál es el menor costo de atención?

Reducción de la rotación de personal

Una reducción del 1% en la rotación en una compañía con 12.000 empleados por un proyecto de Employee Experience significa 120 colaboradores menos que rotan al mes. Solamente el costo de selección y reclutamiento es de 200 USD. Por este concepto, hay un ahorro de 24.000 USD al mes, sin contar la curva de aprendizaje y otros costos.

Como se puede observar, la mejora de la experiencia y la eficiencia operacional van de la mano; son estrategias de trabajo que, combinadas adecuadamente con programas de innovación y transformación, logran resultados importantes. El desafío radica en establecer los números necesarios que respalden estas decisiones y los proyectos de inversión para presentar de manera clara y precisa el ROI y Pay Back a la alta dirección.

Si se quiere analizar de otra manera, es válido hacer las siguientes preguntas: ¿cuál es el costo de no hacer nada? Los conceptos de "no calidad" siguen siendo vigentes. ¿Cuánto se pierde o se deja de ganar por no mejorar la experiencia de los clientes y empleados?

En resumen, este tipo de artículo busca demostrar desde casos reales y la práctica cómo se puede contribuir desde la importante disciplina de trabajo que es el Experience Management. Esta disciplina nos lleva a integrar todos los esfuerzos que venimos haciendo, en muchos casos de forma desarticulada, en cuanto a experiencia de producto, de marca, de usuario, proveedores, clientes, empleados y potenciar así sus resultados, entregando una experiencia única, eficiente y diferenciadora.

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