Y cómo integrar la Experiencia de Cliente en la Estrategia de la Compañía

Esta es una pregunta que muchas empresas realizan, cómo se incorpora y desarrolla una estrategia de experiencia de cliente de una manera transversal en la compañía.

Es ahí donde encontramos que definitivamente una de las herramientas más potentes en estrategia, es el Assessment de Madurez de la Experiencia de Izo, el cual de una manera estructurada nos permite identificar en qué grado de madurez se encuentra la compañía para gestionar la estrategia de experiencia de cliente en la organización y cómo se debe gestionar para impactar transversalmente en toda la organización.

Nos permite comprender desde una mirada interior las habilidades que tenemos en las organizaciones y cómo estas habilidades las estamos gestionando para mejorar e impactar en la experiencia de los clientes.

De una forma articulada, el Assessment de Izo permite, a través de un framework (Gráfico 1), comprender la estrategia de la compañía en función de la experiencia del cliente, identificar las palancas que se deben movilizar al interior y determinar un plan de acción que lleve a la empresa de manera integral y consistente a madurar en la gestión de experiencia del cliente.

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Si quieres saber más sobre este tema, te dejamos el siguiente vídeo: Explicación Frameworks de Customer Experience por Carlos Molina.

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Con esta herramienta podemos definir el grado de madurez en el que se encuentra la compañía en cuanto a gestión de experiencia, en cuál nivel está actualmente. Estos niveles los definimos en 5 etapas: Explorar, Definir, Extender, Consolidar y Optimizar. (Gráfico 2)

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El Framework CEM o marco de trabajo sobre la Experiencia de Cliente consta de 4 niveles y 10 dimensiones.

La experiencia final de un cliente, viene determinada por el grado de gestión que se haga de cada una de estas dimensiones:

NIVEL 1: Comprensión del Cliente

NIVEL 2: Estrategia de relación con el Cliente

NIVEL 3: Gestión de la Experiencia:

• Marca
• Productos y Servicios
• Interacción

NIVEL 4: Gestión de la Organización:

• Personas y cultura
• Sistemas y tecnología
• Medición
• Economics y Financiero
• Governance

¿En qué consiste el Assessment CEM?

Podemos identificar 8 pasos que nos llevarán a desarrollar el Assessment CEM los cuales describo a continuación.

1. Análisis de la información
2. Entrevistas a profundidad con personas clave
3. Evaluación cuantitativa a los líderes de la empresa
4. Identificación de hallazgos
5. Matriz de acciones
6. Road Map de acciones
7. Cronograma de gestión de trabajo
8. Evaluación de madurez CEM

1. Análisis de la Información

Este primer paso es fundamental para comprender, no debemos partir de cero, lo que se ha realizado en las empresas cuenta, es decir la historia cuenta, los datos nos hablan, saber qué modelo utilizan actualmente, cómo es la segmentación de los clientes, cómo recogen el feedback del cliente, qué indicadores tienen, cómo es la estructura organizacional, cómo es la cultura de la compañía, cuál es el plan estratégico, entre otros. Es el punto de partida donde tomamos la información de la empresa y la analizamos desde el punto de vista de los 10 ejes de la experiencia: cliente, estrategia, marca, producto, interacción, personas y cultura, tecnología, medición, economics, governance. Solicitamos a la compañía una serie de documentos que nos permita este análisis de base, así como también realizamos observaciones puntuales de sus canales, puntos de ventas, página web, call center, y comunicaciones

2. Entrevistas en Profundidad con Personas Clave

En este proceso de analizar cuál es el grado de madurez de gestión de experiencia de la compañía, este paso es fundamental. A través de entrevistas de profundidad de personas de nivel 1, 2 y 3, vamos a indagar cómo es su percepción de la gestión al interior de la compañía en cuanto la estrategia de experiencia de cliente desde diferentes frentes, con el fin de identificar qué tanto la compañía tiene habilitadores que permitan movilizar la gestión de manera transversal y que impacte directamente la experiencia del cliente. Normalmente se realizan entre 12 a 20 entrevistas máximo, desde el CEO, Vicepresidencias y gerencias clave.

Estos espacios son abiertos donde la persona sienta confianza en el diálogo y exprese de manera tranquila y espontánea lo que vive y se percibe al interior.

Es una entrevista con un cuestionario semi-estructurado que permite tener un hilo conductor y contemplar las diferentes palancas que hay que movilizar en la estrategia CX.

En el desarrollo de la entrevista se pueden identificar otras personas clave para entrevistar y documentos importantes que nos deben enviar para realizar el respectivo análisis.

3. Evaluación Cuantitativa a los Líderes de la Empresa

Una vez tengamos la fase anterior cualitativa, procedemos a realizar la fase cuantitativa a través de un cuestionario estructurado que contiene 60 preguntas en bloques correspondientes a cada uno de los ejes del framework.  Esta encuesta va dirigida a todos los líderes de la organización. Con ella buscamos de una manera representativa conocer cómo se gestiona al interior la estrategia CX y qué tan avanzado o incipiente está la organización en este camino de madurez.

4. Identificación de Hallazgos

Y llegamos al momento crucial y es con base en toda la información anterior identificar los hallazgos clasificados en cada uno de los ejes donde podemos identificar las palancas que hay que movilizar en toda la organización para gestionar la experiencia del cliente de una manera organizada y coherente que impacte al negocio. El análisis de la información es un paso clave en todo este proceso porque de ahí vamos a establecer el plan de acción a seguir. Identificar insights importantes que nos aporte al análisis y determinar dónde hay fortalezas que se deben seguir manteniendo y cuidando y dónde hay oportunidades que hay que gestionar.

5. Matriz de Acciones

A través de este paso se materializa la acción, en donde identificamos qué acciones se deben realizar en cada uno de los ejes del framework, describimos la acción, establecemos los hitos clave de alto nivel, identificamos a qué etapa de nivel de madurez contribuye esta acción, cuáles deben ser las áreas responsables, si es a corto, mediano o largo plazo, y qué impacto en costos tiene alto, medio o bajo.

6. Roadmap de Acciones

Una vez detalladas las acciones, establecemos un road map donde se pueda visualizar todas las acciones acordes al nivel de madurez y al nivel de esfuerzo y costo. Ahí mapeadas es donde podemos identificar en cuáles se debe priorizar, cuáles son las que tienen mayor impacto menor esfuerzo y costo más bajo, qué nivel de madurez impactan, para determinar el cronograma de trabajo a seguir. Es importante en esta identificación de priorización escoger acciones que sean ganancias rápidas en las que se pueda evidenciar los resultados e impactos de una manera rápida para que sensibilicemos y demostremos a la organización cómo gestionando la experiencia impacta los resultados.

7. Cronograma de Gestión del Trabajo

Aquí ya establecemos el calendario de las acciones, tiempo, responsables para que sea el insumo de seguimiento para el área líder de experiencia y pueda movilizar todas las acciones con los responsables respectivos. Es importante evidenciar este seguimiento a la alta dirección e ir visibilizando los resultados a toda la organización.

8. Evaluación de Madurez de la Experiencia de la Compañía

Con base en todo el trabajo anterior determinamos el nivel de madurez de la gestión de la Experiencia del cliente a partir del diagnóstico CEM realizado.

Con estos 8 pasos podemos potencializar la transformación de la experiencia, nos permite tener un plan claro de gestión el cual podamos implementar de manera transversal e ir avanzando en el grado de madurez de gestión de la Experiencia en la compañía.

Este Assessment es importante realizarlo mínimo cada dos años, en algunas organizaciones incluso lo evalúan cada año, esto va depender de la capacidad de gestión que tenga la organización al interior, y el nivel de importancia que tenga la Estrategia de Experiencia en el plan estratégico de la compañía.

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